《電商參考》是新浪科技推出的一檔關註電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目，希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀，探討電商行業現狀以及突破之路。
奧利弗-薩姆沃(Oliver Samwer)
新浪科技 崔西
在介紹德國人奧利弗-薩姆沃(Oliver Samwer)和高朋淵源之前，必須先介紹一下他在“美國並不太好的名聲”。
從1999年開始，但凡在美國走紅的創業公司，都被薩姆沃和他的兩個兄弟馬克(Marc)和亞歷山大(Alexander)明目張膽的山寨到歐洲，對象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更為有意思的是，薩姆沃最終將這些克隆公司賣還給美國的原創公司，賺得是盆滿缽滿。
其中比較著名的案例是，購物網站Alando.de以5000萬美元賣給ebay、移動娛樂平臺Jamba!獲得新聞集團51%持股註資、以1億美元高價賣出社交網站StudiVZ，當然還有和本文最相關的案例——將團購網站CityDeal以7億美元賣給Groupon。
薩姆沃是一個什麼樣的人?按照Business Insider的描述，他是在普遍保守、不愛冒險、創業率全球最低的德國人中的一個異類。
中等身材、儀表堂堂、神情冷峻，有一雙深邃藍眼睛，嗓音有些尖銳、說起話來滔滔不絕是薩姆沃的素描，管理咨詢公司Concern創始人莫裡茨-德佈呂克(Moritz Delbruck)曾這樣評價薩姆沃：“他幾乎戰無不勝。他更有章法、更加賣力，不到獲勝不罷休。隻要不違法，他什麼事情都做得出來。”
接下來需要介紹讓薩姆沃驕傲的Groupon海外戰績。
2010年薩姆沃投資創辦瞭抄襲Groupon的團購網站CityDeal，僅用5個月就占領瞭歐洲13個國傢的團購市場。”Groupon的CEO安德魯-梅森非常欣賞薩姆沃兄弟的運營實力，不僅以7億美元收購瞭CityDeal，還將Groupon國際業務交給薩姆沃掌控。
野蠻侵略是薩姆沃擴張Groupon國際業務的方式，高薪挖人、迅速增長、打贏後大批解雇是其一貫的策略，而在很多國傢確實也起到瞭效果，至少去年Groupon上市時，一般以上的收入都來自於海外業務。
用薩姆沃自己的話說就是，他非常迷戀增長，並且追求F方程式賽車的增長速度。
這樣一個在歐洲“戰無不勝”的互聯網人物，2010年團購熱潮時將目光瞄向中國市場，此時CityDeal已經成功進入大部分歐洲、南美洲和部分亞洲市場。
最初，薩姆沃希望通過購買中國本地公司進入中國。
2010年10月，薩姆沃以Groupon的名義，用CityDeal公司在中國尋求收購。他的第一步是，群發郵件給中國前10名團購網站的CEO，並不帶任何商量的口吻，要求他們在10月的某個時間，集體出現在上海機場一傢咖啡廳同其見面。
那時正是中國團購行業剛開始激烈廝殺的時候，如果能抱到團購鼻祖“Groupon”的大腿，無疑能夠提升品牌含量。所以即使薩姆沃態度傲慢，也有拉手、美團等不少團購網站飛去上海赴約。
但這場合作溝通似乎更像是一場“宣戰”，薩姆沃直截瞭當的開出條件：要麼讓其控股、要麼就是等著被活埋的死路一條。
對於如此高傲的態度，中國團購網站們並沒有買單，要知道中國有太多國外巨頭進入水土不服的案例，這讓薩姆沃在歐洲屢試不爽的“惡意收購”策略落空。不過沒關系，薩姆沃很快找到騰訊這樣一個“更有實力的玩傢”加入進來，建立合資團購公司“高朋”。
2011年1月，薩姆沃也開始瞭其進入中國市場的第二步——瘋狂招人。一封面向哈佛商學院學生的招聘郵件顯示，薩姆沃希望三個月內將中國員工規模擴至1000人，並且開始高新惡意挖角。
在最早報道過高朋的媒體，都曾用“混亂”一詞來形容這傢公司的狀態。比如公司大門敞開，應聘、合作者隨意進出，前臺不清楚絕大部分員工的名字和聯系方式，公司內部外國員工數量甚至比中國人還多。
據原高朋高管透露，這種“混亂”從初建公司時就已經體現：CityDeal和騰訊持股比例是50：50，就連董事會主席也是雙方各派一位，Groupon方面代表是薩姆沃，騰訊方面則是當時騰訊會員部總經理賴智明。
董事會如此奇怪，管理層就更加錯亂復雜：薩姆沃派瞭三個CityDeal在其他國傢有開拓市場經驗的外國年輕人，來各自管理北京、上海、廣州區的銷售和運營。騰訊方面在管理層最高職位則是高朋COO歐陽雲(最開始對外宣稱的職務是COO)，具體負責技術、產品、人事、業務拓展、市場和財務等後端支持為主的部門。
高朋在中國公司的模式，最開始也完全照搬CityDeal：高管是外國人、部門設置和流程與CityDeal同步，數據服務器也一直在國外，直到上線三個月後才遷移到中國數據中心。
而在合作的開始，騰訊的話語權很小。據當時騰訊參與高朋方面人員透露，雖然是聯席主席，但賴智明並不過多參與公司發展計劃。這讓薩姆沃能夠持續延續其強硬的風格、十足的信心以及控制欲望。
高朋招人方面的侵略性曾一度遭到中國同行的抵制，但薩姆沃並不在意，高朋最多是招聘部門的人員有幾十個，獵頭招聘公司更是不計其數，薩姆沃指定外放管理人員常說的一句話是，“我們這樣的公司錢不是問題”。
薩姆沃信奉的是速度和效率，在招人方面毫不吝嗇，在裁員方面也毫不猶豫。據透露，薩姆沃曾給歐陽雲在內的管理層明確指示，高朋的人員需要每個季度有一次考核。
具體內容是，經理需要對直屬人員進行評級，分紅黃綠三個等級。需要裁掉所有被打紅色等級的人員，紅色等級人員必須是10%左右，這個數字是硬指標。薩姆沃相信公司需要不斷淘汰不好的人、補充新人，高速運轉的業務才不斷有新鮮血液。
而由於薩姆沃的強勢，騰訊在管理方面並無話語權。以薩姆沃制定策略舉例，執行往往落地到其安排在中國三個城市的高管身上。薩姆沃曾要求瘋狂建立新的團購城市，不斷擴張高朋在中國的版圖，通常薩姆沃指定開辟新城市的員工後，這名員工就帶著10萬美元去一個陌生的地方，尋找辦公室、招聘，一切從零幹起。
這樣瘋狂的擴張並沒能給高朋帶來好的業績，在高朋上線半年後，騰訊CEO馬化騰層在一次公開采訪談時，將高朋不太成功的原因歸結為“準備不充分”，比如雙方IT系統和硬軟件還沒有完全對接好的情況下，高朋網(微博)就匆忙上線。
馬化騰說的可能於高朋網的第一次上線有關，2010年2月15日高朋曾短暫上線，但不到24小時候就被撤下。而據媒體披露，高朋網上線時所用的ICP證書“京ICP證11111號”並不存在，這意味著當時高朋是違法上線。而這次上線騰訊事先並未被告知，薩姆沃如此強勢和魯莽的做法也讓騰訊受到不少驚嚇，但也沒有太多辦法。
在高朋運作初期，薩姆沃會經常來中國坐鎮，因為算是他亞太之行的重要一戰。
據前高朋高管描述，薩姆沃通暢都是早上5店和德國總部的市場總監一起來到中國，7點開始安排會議。賴智明、歐陽雲等騰訊方面人員需要等候他開會，開會期間薩姆沃還會將部分管理人員叫道會議室進行詢問或者訓話，這種強勢和命令的方式，讓很多中方管理人員難以接受。
到瞭下午，薩姆沃就會結束他在中國的短暫之旅，去下一個Groupon的亞洲城市韓國或者日本。
不過隨著中國團購行業競爭的白熱化、以及高朋業務的毫無起色，薩姆沃對中國市場逐漸失去興趣，來中國的次數減少至一個月一次。中國市場也就成為瞭薩姆沃的滑鐵盧，意味著德意志快速占領思路在中國徹底失靈。
以薩姆沃的創業歷程來說，雖然其具有絕佳的市場前瞻性，但從來不是一個長線玩傢。他更喜歡的思路是，在市場形成之前迅速介入，形成一定規模後就很快成功賣給下傢，其實中國市場也是一個“投機”。
據前高朋高管分析，薩姆沃進入中國市場並不是真正發展團購，而是為Groupon2011年上市制造更多利好消息，畢竟Citydeal被Groupon收購後，他持有大量股份。
而在中國市場的投資，薩姆沃最初是以Citydeal進行投資，Groupon隻是間接持股。但在團購行業開始凋零之時，薩姆沃毅然出手其在高朋的股份，接盤者則是其母公司Groupon，接下來薩姆沃也不怎麼來中國瞭。
隨著薩姆沃逐漸放棄的控制權，騰訊則開始接手整合，後來的故事大傢都已經知道瞭，騰訊投資控股的F團與高朋合並，雖然保留兩個品牌運營，但高朋原有員工所剩無幾，在團購寒冬下，即使整合也很難繼續存活。
不過這些和薩姆沃已經沒有太大關系，據透露在高朋還未被完全宣佈死亡前，薩姆沃又開始瞭他在中國的第二次投機：他創立瞭通過日租形式提供房源的網站“愛日租”，這是一個完全抄襲美國Homeaway模式的公司，薩姆沃將他曾委派到高朋的三名外籍大獎之一調到愛日租，並開始大量從高朋挖人。
據接近薩姆沃的人士稱，薩姆沃不會放棄中國這片高速發展的互聯網市場，而他會一如既往保持他的思路，就如他在郵件中所寫的名言，“我是世界上最激進的互聯網人，我會為勝利而去冒生命危險、去死，我也期望你是這樣的。” | 
沒有留言:
發佈留言